Im Personaldezernat der renommierten “Westdeutschen Universität” herrscht eine Atmosphäre der Angst.
Der Dezernent “Thomas Müller" ist bekannt für seine autoritäre Führung: Wer einen Fehler macht, wird von ihm vor allen anderen an den Pranger gestellt. Eigene Fehler gibt er jedoch nicht zu.
Für den Rest der Universität ist das Personaldezernat eine Black Box ⬛: Niemand weiß, wie lange die Bearbeitung eines Vorgangs dauern wird. Auf Nachfragen lautet die Antwort stets: Man sei überarbeitet. Man finde keine geeigneten Mitarbeiter*innen. Und in der Tat bleiben neue Kolleg*innen meist keine 6 Monate, bis sie das Handtuch werfen.
Die Stapel unbearbeiteter Anträge und Aktien wächst.
Die Fakultäten sind wütend, die Hochschulleitung ratlos.
Ein Extremfall - vielleicht. Ein Einzelfall? Leider nein.
Das Beispiel zeigt, wie teuer eine Organisationskultur von Misstrauen, Druck und Angst eine Hochschule zu stehen kommen kann.
In Zeiten von Fachkräftemangel, Studierendenrückgang und knappen Etats können sich Hochschulen solche Kulturen nicht mehr leisten!
Organisationskultur - was ist das?
Organisationskultur ist der unsichtbare Kitt aus Werten, Normen, Ritualen und Zeremonien, von Sprache, Geschichten und Mythen, Überzeugungen und Verhaltensweisen. Sie prägen die Art und Weise, wie Angehörige einer Organisation miteinander interagieren:
Wie arbeiten Teams zusammen?
Wie wird Führung ausgeübt?
Wie werden Projekte gemanagt?
“You Can’t Compete Externally If You Can’t First Collaborate Internally”
Die Kultur einer Organisation oder eines Teams hat damit nicht nur einen direkten Einfluss auf die Zufriedenheit, sondern auch unmittelbar auf die Produktivität der Menschen und Teams innerhalb der Organisation. Eine Kultur kann die Kreativität ankurbeln, Verantwortungsgefühl und Proaktivität fördern und die Bereitschaft erhöhen, Risiken einzugehen und Innovationen voranzutreiben. Gleichzeitig kann sie Scheinharmonie, Jammern, Silodenken, Unverbindlichkeit oder organisierte Verantwortungslosigkeit fördern.
Eine Kultur, die auf Vertrauen, Offenheit und gegenseitigem Respekt basiert, ist die stärkste Grundlage für effektive Kommunikation und erfolgreiche Zusammenarbeit und kann damit den Unterschied zwischen Weiterentwicklung oder Stagnation, Produktivität oder Ineffizienz sowie Erfolg oder Misserfolg ausmachen.
Kultur spielt somit eine entscheidende Rolle sowohl für die Produktivität als auch die Zufriedenheit der Organisationsmitglieder! In einer Zeit, in der Fachkräfte immer schwerer zu finden sind, ist eine starke und positive Kultur ein entscheidender Faktor, engagierte Mitarbeitende anzuziehen und langfristig an die Organisation zu binden.
Die drei Kulturzonen in Organisationen
Doch was ist eine “gute” Organisationskultur? Für diese Frage sind die “drei Kulturzonen in Organisationen” aus dem “Radical Collaboration”-Ansatz von Jim Tamm hilfreich:
1. Die rote Kulturzone 🔴
Die Zusammenarbeit in roten Kulturen ist geprägt durch offenen Kampf, Misstrauen, Schuldzuweisungen, Kontrolle und Fehlervermeidung. Abteilungen und Teams fühlen sich im Kampf mit- und in Konkurrenz untereinander. Gegenüber anderen Abteilungen und Organisationseinheiten herrscht ein starkes Silodenken und ein ausgeprägtes Gefühl von “Wir gegen Die” vor. Die Arbeit wird als Last wahrgenommen. Eigeninitiative wird aus Angst vor negativen Fehlern möglichst vermieden, und es fließt viel Energie in die eigene “Absicherung”. Die Darstellung von Macht, Blockaden und die Suche nach “den Schuldigen” (immer die anderen) prägen den Alltag. Bei den meisten Mitarbeitenden herrscht eine Haltung von Zynismus und “das kann mit denen sowieso nicht funktionieren” vor. Innovations- und Risikobereitschaft sowie persönlicher Einsatz für gemeinsame Ziele sind in der Folge gering.
2. Die pinke Kulturzone 🟣
Während in roten Kulturen offene Aggression und Schuldzuweisungen ausgetauscht werden, ist man in pinken Kulturen vordergründig nett zueinander. Konflikte werden hier als etwas Gefährliches angesehen, die um jeden Preis vermieden werden müssen. In der Folge trifft man in Meetings oft auf Schweigen und “keine Fragen”, in Flurgesprächen im Nachgang dafür auf umso mehr Getuschel, Gerüchte und Empörung - was aber nicht offen gezeigt wird.
Pinke Kulturen sind somit geprägt von vermeidendem und passiv-aggressivem Verhalten. Mitarbeitende in dieser Zone zeigen oft eine Haltung der inneren Kündigung. Es herrscht “Dienst nach Vorschrift” und ein hoher Grad an Unverbindlichkeit. Da niemand auf Ergebnisse drängt, werden Projekte nicht verbindlich geplant und Deadlines werden (ohne Konsequenzen) oft nicht eingehalten.
3. Die grüne Kulturzone 🟢
In grünen Kulturen fühlen sich Menschen psychologisch sicher und identifizieren sich mit ihrer Aufgabe. Es herrscht Offenheit und Mut, Ideen einzubringen und Risiken einzugehen. Fehler und Feedback werden als Lernchancen gesehen. Informationen werden offen geteilt. Andere werden mit Respekt behandelt. Es wird gemeinsam nach guten Lösungen gesucht. Menschen in der grünen Zone kommunizieren ihre Wünsche, Ziele und Absichten deutlich und sind in der Lage, auch schwierige Themen anzusprechen, und dabei klar in der Sache und freundlich zu den Menschen zu bleiben. Pläne sind verbindlich und Absprachen werden eingehalten.
Wie können Teams und Organisationen eine grüne Kultur entwickeln?
Radical Collaboration vermittelt dazu 5 zentrale Fähigkeiten und Haltungen:
1. Kollaborative Absicht
Um zusammenarbeiten zu wollen, müssen Menschen zunächst erkennen, dass dies einen Vorteil für alle bringt. Die kollaborative Absicht beschreibt die Haltung (vor allem in Konflikten), immer auf den gemeinsamen Nutzen zu fokussieren und sich aktiv für eine erfolgreiche Zusammenarbeit einsetzen.
Als Führungskraft können Sie aufzeigen, warum es wichtig ist, zusammenzuarbeiten, dass sie nur zusammen ihre Ziele erreichen können und selbst den ersten Schritt gehen, anderen Angebote zur Zusammenarbeit und Unterstützung zu machen.
2. Offenheit und psychologische Sicherheit
Die Voraussetzung für Menschen, sich angstfrei offen zeigen zu können, ist psychologische Sicherheit. Menschen müssen die Erfahrung machen, dass sie ohne negative Konsequenzen Risiken eingehen, Fragen stellen, Fehler eingestehen oder neue Ideen einbringen können.
Indem Teammitglieder lernen, anderen ohne Verurteilung, mit echtem Interesse zuzuhören, entsteht ein Umfeld, in dem sich Menschen sicher fühlen und sich trauen können, auch schwierige Themen anzusprechen.
Als Führungskraft können Sie den Wunsch nach Offenheit aussprechen. Sie können aktiv Kritik erbeten (“Wo sehen Sie die Schwachstellen/Risiken?”) und selbst mit gutem Beispiel vorangehen, eigene Fehler einzugestehen. Wichtig ist: Belohnen Sie Offenheit, bestrafen Sie sie nicht!
3. Eigenverantwortung
Das Gegenteil der Eigenverantwortung ist die Opferrolle, in der sich Menschen als Opfer externer Umstände oder der Handlungen anderer sehen, ohne Anerkennung der eigenen Rolle oder Verantwortung in der jeweiligen Situation. Diese Haltung ist gekennzeichnet durch eine Tendenz, sich machtlos, ausgeliefert und ohne Kontrolle über die eigenen Lebensumstände zu fühlen. Menschen, die eine Opferrolle einnehmen, betonen oft, wie sie von anderen oder von der Situation ungerecht behandelt wurden. Sie neigen dazu, sich auf das zu konzentrieren, was ihnen angetan wurde, anstatt auf das, was sie selbst ändern können.
Eigenverantwortung bedeutet, selbstkritisch zu erkennen, wie man selbst - durch eigenes Handeln oder eigene Untätigkeit - zur Entstehung bzw. zum Verlauf einer Situation beigetragen hat, und was man ändern könnte, um eine Situation zu verbessern.
Als Führungskraft können Sie diese Haltung vorleben. Wenn Ihr Team beginnt zu jammern (“Wir armen Opfer”), können Sie dies unterbinden und stattdessen fragen: “(Wie) haben wir selbst dazu beigetragen? Was können wir in unserem eigenen Einflussbereich tun, um diese Situation zu ändern?”
4. Selbsterkenntnis und Verständnis für andere
Was Menschen in die rote und pinke Zone bringt, sind oft ihre eigenen Ängste und Abwehrmechanismen: Wenn wir uns bedroht fühlen, so wollen wir fliehen, uns verteidigen oder den Konflikt vermeiden.
Das Bewusstsein über die eigenen inneren Motivationen, Absichten, Ängste und unsere eigenen typischen Abwehrmechanismen hilft uns, in Konfliktsituationen oder Situationen, wo bspw. solche Ängste ausgelöst werden, lösungsorientiert zu reagieren, damit die Situation nicht eskaliert.
Je besser wir andererseits die Absichten, Ängste und Abwehrmechanismen der anderen einschätzen können, desto leichter wird es uns fallen, Verständnis für diese zu entwickeln und nicht selbst defensiv zu reagieren.
Als Führungskraft können Sie diese Haltung und Fähigkeit in Ihrem Team schulen, indem Sie offen über Ihre eigenen Abwehrmechanismen und Trigger sprechen. Indem Sie selbst ein Bewusstsein und eine Sprache für Ihre Motive, Ängste und Abwehrmechanismen entwickeln, helfen Sie Ihrem Team, dasselbe zu tun.
5. Interessensbasiertes Problemlösen und Verhandeln
Interessensbasiertes Problemlösen und Verhandeln (IBN) ist die Kunst, Konflikte so zu verhandeln, dass auf die Interessen aller Beteiligten eingegangen wird und diese so weit als möglich erfüllt werden. In der Haltung des IBN werden Interessenskonflikte als etwas normales, nicht bedrohliches empfunden. Auf der Basis der beiderseitigen Interessen werden mögliche Lösungen gesucht, bei denen es nicht darum geht, dass jemand im Konflikt gegenüber den anderen “gesiegt” hat. Vielmehr soll jede Seite “gewinnen” und so die langfristige Beziehung über das Problem hinausgehend gestärkt werden. Dies bedeutet jedoch nicht, die eigenen Interessen hintanzustellen (pinke Zone), sondern gemeinsam nach einer guten Lösung zu suchen. Hart in der Sache, jedoch freundlich zum Menschen!
Als Führungskraft helfen Sie Ihrem Team, indem Sie Interessensbasiertes Problemlösen und Verhandeln (IBN) gemeinsam erlernen. In Verhandlungen mit anderen Abteilungen und in Inner-Abteilungskonflikten wenden Sie die Prinzipien dessen an, was Sie tun, und erklären diese.
Fazit: Der wandel zu einer grünen Kultur ist nicht nur möglich - er ist notwendig!
Eine grüne Organisationskultur, die von Offenheit, Vertrauen und gemeinsamer Verantwortung geprägt ist, spielt eine entscheidende Rolle für den langfristigen Erfolg von Organisationen.
Nur in grünen Kulturen fühlen sich Mitarbeitende psychologisch sicher und ermutigt, ihre Ideen einzubringen und Risiken einzugehen. Offenheit und Vertrauen schaffen eine Atmosphäre, in der Teams effektiv zusammenarbeiten können. Die Kommunikation wird verbessert, Missverständnisse werden reduziert und die Zusammenarbeit wird produktiver. Dies führt zu einer schnelleren Erreichung von Zielen und einer insgesamt höheren Leistungsfähigkeit. Eine positive Unternehmenskultur, in der sich Mitarbeitende geschätzt und unterstützt fühlen, trägt maßgeblich zur Mitarbeiterbindung bei. Organisationen und Teams mit einer grünen Kultur sind attraktiver für potenzielle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das Engagement für Offenheit, Entwicklung und gegenseitige Unterstützung spricht qualifizierte Fachkräfte an und erleichtert die Rekrutierung von Talenten.
Und nicht zuletzt: Eine grüne Kultur, die auf Respekt und Empathie basiert, wirkt sich positiv auf die Zusammenarbeit und Leistungsfähigkeit der ganzen Organisation aus. Mitarbeitende in einer grünen Kultur interessieren sich wirklich dafür, ob sie ihre Aufgaben gut erledigen, ob sie hilfreich sind und wie sie die Bedürfnisse ihrer Kund*innen noch besser erfüllen können.
Wie können Sie den ersten Schritt zu einer grünen Kultur gehen?
Für die Entstehung und Festigung einer grünen Kultur ist es entscheidend, dass sich Führungskräfte und Mitarbeitende aktiv mit der Organisationskultur auseinandersetzen und die notwendigen Fähigkeiten und Haltungen erlernen, um eine von Offenheit, Vertrauen und gemeinsamer Verantwortung geprägte Arbeitsumgebung zu erschaffen.
Führungskräfte können durch das Vorleben dieser Werte und durch gezielte Unterstützung ihrer Teams einen unschätzbaren und unersetzbaren Beitrag zur Entwicklung einer positiven Kultur leisten.
Häufig reicht es jedoch nicht aus, wenn sich einzelne Führungskräfte auf den Weg machen. Gemeinsame Schulungen und Workshops sind unerlässlich, um ein Bewusstsein für die Zusammenhänge zu entwickeln, Vertrauen aufzubauen, die derzeitige Kultur zu reflektieren und sich als Team gemeinsam Ziele zu setzen.
Je nach Team kann dies niederschwellig in Form einer Retrospektive eines Projekts oder einer Zusammenarbeit, in Form eines gemeinsamen Workshops zu Kulturzonen und Fähigkeiten der Zusammenarbeit oder in einem Team-Coaching-Prozess über einen längeren Zeitraum geschehen.
Übrigens: Bei Lukas Bischof Hochschulberatung unterstützen wir Sie durch genau die Begleitung, die für Sie und Ihr Team die Richtige ist. Wir freuen uns, Sie auf dem Weg in eine grüne Kultur der Zusammenarbeit zu unterstützen!
Hat Sie dieser Artikel neugierig gemacht? Dann nehmen Sie gerne Kontakt mit Dr. Lukas Bischof auf und lassen Sie uns darüber sprechen, wie Sie sich mit Ihrem Team auf den Weg machen können.
Dr. Lukas Bischof ist Gründer und Vorstand der Lukas Bischof Hochschulberatung AG. Er studierte Psychologie (Diplom), Betriebswirtschaft, Spanisch und Hochschulmanagement an den Universitäten Freiburg, Granada und Kassel und promovierte an der Universität Leipzig zur Governance postsowjetischer Hochschulsysteme. Diverse Weiterbildungen.
Dr. Lukas Bischof ist ein erfahrener Projektleiter und Prozessbegleiter. Er leitete und koordinierte eine Vielzahl an Veränderungsprojekten für Hochschulen, Stiftungen sowie die Europäische Kommission. Als Trainer führte er seit 2011 über 1000 Seminare und Workshops durch. Als Coach begleitete er über 300 Einzelpersonen und ihre Projekte im Hochschulkontext. Mehr zum Profil von Dr. Lukas Bischof hier.
